Hace unos años, en un despacho judicial que conozco bien, llegó un nuevo juez a reemplazar a uno que llevaba once años en ese cargo.
El juez saliente era de esos que el sistema produce raramente: alguien que conocía cada proceso como si fuera propio, que sabía exactamente por qué ciertos expedientes tenían ese folio extra archivado al final, que había desarrollado un criterio muy preciso para decretar medidas cautelares en casos de familia que nunca estaba escrito en ningún manual. Los funcionarios del despacho lo consultaban como si fuera el repositorio vivo de once años de jurisprudencia interna.
Cuando se fue, se llevó todo eso consigo.
El nuevo juez llegó con sus propios criterios, sus propias lecturas del CGP, sus propias intuiciones sobre cómo funcionaba el flujo del despacho. Y el equipo, que había trabajado con coherencia durante años, tuvo que recalibrarse desde cero. El conocimiento que sostenía esa coherencia no estaba en ningún lado. Estaba en la cabeza del que se fue.
Esa historia tiene nombre en la teoría organizacional. Se llama falla de gestión del conocimiento. Y tiene un modelo que la explica mejor que cualquier otro.
El modelo SECI: cuatro cuadrantes para entender cómo viaja el conocimiento
En 1995, los investigadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi publicaron The Knowledge-Creating Company, un libro que cambió cómo las organizaciones piensan sobre lo que saben y cómo lo aprenden.
Su argumento central era este: el conocimiento no es solo información almacenada. Hay un tipo de conocimiento que vive en la experiencia, en el instinto, en la práctica acumulada, extraordinariamente difícil de capturar. Lo llamaron conocimiento tácito. El otro tipo, el que puedes escribir en un manual, registrar en un sistema o enseñar en una clase, es el conocimiento explícito.
El modelo SECI describe cómo las organizaciones convierten el uno en el otro, y cómo ese ciclo, cuando funciona bien, genera conocimiento colectivo que sobrevive a las personas. Cuatro momentos:
Socialización — de tácito a tácito. Conocimiento que se transfiere por observación y práctica compartida, sin necesidad de palabras. El auxiliar que aprende viendo cómo el juez conduce una audiencia. El judicante que entiende el ritmo del despacho simplemente estando presente. Aquí el conocimiento viaja, pero sigue atrapado en personas.
Externalización — de tácito a explícito. El momento más valioso y más difícil: cuando alguien convierte lo que sabe en algo que puede ser leído, usado y transmitido. Un juez que escribe sus criterios de decisión. Un secretario que documenta el flujo real del despacho, no el que dice el manual. Una herramienta que registra los patrones de cómo se procesan ciertos tipos de solicitudes.
Combinación — de explícito a explícito. Cuando el conocimiento ya externalizado se organiza, conecta y enriquece con otro conocimiento explícito. Las bases de datos. Los sistemas de gestión documental. Los informes que agregan lo que todos los despachos saben por separado.
Internalización — de explícito a tácito. El ciclo que cierra: cuando alguien lee, practica y termina integrando ese conocimiento explícito hasta volverlo instinto propio. El juez que absorbe la jurisprudencia hasta que sus decisiones la reflejan sin necesidad de consultar cada vez.
El ciclo es virtuoso cuando funciona. El problema es que en los juzgados colombianos casi nunca llega al segundo cuadrante.
Cómo aplica cada cuadrante en un juzgado colombiano
La socialización ocurre todo el tiempo en los despachos. El auxiliar judicial que lleva tres años en el cargo sabe cosas que ningún reglamento describe: que las peticiones urgentes hay que radicarlas antes de las diez de la mañana, que cierto tipo de recursos tiende a reprocesarse si no va con determinado soporte, que el flujo de una audiencia de este juez tiene tiempos distintos a los de la ley. Ese conocimiento circula entre las personas del despacho con fluidez natural. Pero circula en silencio. No deja rastro.
La externalización es donde el sistema falla. ¿Cuántos juzgados en Colombia tienen documentados sus criterios internos de interpretación? ¿Cuántos jueces han escrito, aunque sea informalmente, los patrones que los llevan a decidir de una manera y no de otra? Sé que existen jueces que lo hacen porque los he visto. Pero trabajan como islas, sin convención ni estandarización del proceso, y cuando rotan, esa isla desaparece.
La combinación existe en forma incomplente. El SGDE registra actuaciones. TYBA o SIERJU tienen datos. Pero esos datos describen individualmente la información de los procesos: es como tener el historial clínico sin las notas del médico. Los sistemas independientes implican una carga adicional para los funcionarios que no siempre se traduce en un beneficio claro para el despacho. La información existe, pero no está organizada de manera que facilite la transferencia de conocimiento.
La internalización ocurre individualmente, pero se reinicia con cada cambio de titular. Cada juez que llega a un despacho tiene que recorrer su propio ciclo de aprendizaje desde cero. Y ese costo, que en un hospital se mediría en errores médicos y en una empresa en pérdida de clientes, en el sistema judicial se mide en procesos mal tramitados, términos mal contados y decisiones inconsistentes durante los primeros meses del nuevo cargo.
Rotación judicial y gestión del conocimiento
Colombia rota a sus jueces. En muchos casos es un problema por lo que se pierde en cada rotación cuando no hay mecanismos para capturarlo.
Un juez que lleva diez años en un juzgado de familia en Medellín ha desarrollado un conjunto de interpretaciones, criterios y prácticas que generan coherencia en el despacho. Las partes aprenden a operar con ese criterio. Los funcionarios entienden qué esperar. La jurisprudencia interna del despacho, aunque nunca escrita, funciona como ancla. Cuando ese juez rota, esa coherencia no se transfiere automáticamente. El nuevo juez interpreta el mismo artículo de manera diferente. Prioriza procesos distintos. Tiene un ritmo de audiencias diferente. Y todo el ecosistema de abogados, auxiliares y usuarios que había aprendido a operar con el criterio anterior tiene que recalibrarse.
El problema con la rotación sin mecanismos de captura del conocimiento es que genera una curva de aprendizaje perpetua. La teoría de gestión del conocimiento lleva décadas describiendo esto y también las soluciones: documentación de criterios, protocolos de empalme estructurados, sistemas que conserven la memoria institucional más allá de quien ocupa el cargo.
Eso es exactamente lo que la tecnología puede apoyar, para reducir el costo de la transición: que el juez entrante llegue con contexto, no a folio cero.
La IA como agente de la espiral SECI
Aquí viene la parte que me parece más interesante, y que pocas personas están explorando en el contexto judicial colombiano.
Una IA bien integrada al despacho puede actuar como agente activo de las cuatro fases de la espiral, manteniendo el ciclo vivo aunque las personas roten.
En la socialización, el límite siempre fue que el conocimiento tácito solo viaja entre personas que comparten espacio y tiempo. Un modelo de lenguaje entrenado sobre jurisprudencia colombiana ha “observado” más decisiones judiciales que cualquier juez en su carrera completa. VIGÍA, un scraper que construye un corpus de 18.000 sentencias de la Corte Constitucional desde el año 2000, hace exactamente eso: acumula conocimiento judicial a una escala que ninguna socialización humana puede alcanzar. El modelo aprende patrones de razonamiento jurídico que ningún auxiliar podría absorber en años de práctica.
En la externalización, la tarea más difícil de la espiral, la tecnología puede reducir la fricción que hace que nadie la haga. Cuando Sherlock-docs procesa una tutela y devuelve los campos estructurados del proceso, accionante, accionado, radicado, hechos, pretensiones, está externalizando conocimiento que antes requería que un auxiliar humano leyera y transcribiera. AgilEx hace algo similar con los índices electrónicos de los expedientes: convierte el conocimiento tácito de cómo organizar un cuaderno judicial en un proceso automatizado y reproducible. Cada vez que la herramienta genera un índice, está dejando un rastro explícito de cómo se estructuró ese expediente.
En la combinación, TutelaBot Air, con 10 mil millones de parámetros y un F1 de 78% sobre 358 tutelas del Juzgado Civil Municipal de Bello, puede cruzar el contenido de un expediente específico contra miles de providencias anteriores y devolver los patrones más relevantes. Eso es combinación a una escala que ningún sistema de gestión documental actual puede hacer: no solo almacena conocimiento explícito, sino que lo conecta y enriquece en tiempo real.
En la internalización, el cierre del ciclo, la IA no reemplaza al juez que aprende. Pero sí puede acelerar ese aprendizaje. El juez que recibe una síntesis estructurada del expediente antes de la audiencia, que tiene acceso a los patrones de decisión de su antecesor, que puede consultar en segundos la jurisprudencia relevante al argumento que acaba de escuchar, ese juez internaliza conocimiento más rápido. Y cuando ese juez rote, parte de lo que aprendió quedará capturado en el sistema, disponible para quien llegue después.
Eso es lo que me interesa de este momento: la posibilidad de que la espiral SECI no se reinicie en cero con cada traslado porque haya un agente tecnológico que la mantenga viva.
Lo que estoy viendo desde adentro
Trabajar en automatización judicial en Colombia tiene una paradoja particular.
Por un lado, hay datos. Más datos que antes, expedientes digitalizados, actuaciones registradas, estadísticas del sistema. El Consejo Superior de la Judicatura tiene tableros de control que antes no existían. Por otro lado, ese volumen de datos registra el qué pero no el por qué. La tecnología captura actuaciones pero no criterios. Y cada vez que un juez rota, el ciclo SECI se reinicia en el punto uno.
En los proyectos en los que trabajo exploramos cómo extraer patrones de los expedientes, para que el conocimiento acumulado en las actuaciones pasadas pueda informar las futuras. El sistema puede leer miles de providencias y detectar que en cierto tipo de caso, el criterio dominante tiende a ser X. La tecnología hace lo que el sistema debería haber estado haciendo desde siempre: no dejar que el conocimiento institucional muera cuando cambia la persona.
Pero hay un límite claro. La herramienta solo puede capturar lo que alguien dejó registrado. El conocimiento que nunca se externalizó, las conversaciones de pasillo, las intuiciones que nunca se escribieron, los criterios que operaban en silencio, eso no está en ningún expediente ni en ningún sistema. Y ese conocimiento, frecuentemente el más valioso, sigue evaporándose con cada traslado, cada jubilación, cada fin de encargo.
Nonaka y Takeuchi describieron el ciclo de creación de conocimiento en empresas japonesas que querían aprender más rápido que la competencia. Escribieron ese libro en 1995, cuando el conocimiento institucional dependía completamente de que hubiera alguien con tiempo y criterio para documentarlo. Hoy las herramientas para capturarlo existen, aunque imperfectas. Lo que falta es la práctica institucional de usarlas, y la decisión de que el conocimiento de un despacho judicial pertenece a la institución, no a quien la ocupa temporalmente.
Este post es parte de la serie [Conectando] donde exploro los puentes entre marcos conceptuales de otras disciplinas y la realidad del sistema judicial colombiano, desde adentro.