Hace unos años, en un despacho judicial que conozco bien, llegó un nuevo juez a reemplazar a uno que llevaba once años en ese cargo.
El juez saliente era de esos que el sistema produce raramente: alguien que conocía cada proceso como si fuera propio, que sabía exactamente por qué ciertos expedientes tenían ese folio extra archivado al final, que había desarrollado un criterio muy preciso para decretar medidas cautelares en casos de familia que nunca estaba escrito en ningún manual. Los funcionarios del despacho lo consultaban como si fuera el repositorio vivo de once años de jurisprudencia interna.
Cuando se fue, se llevó todo eso consigo.
El nuevo juez llegó con sus propios criterios, sus propias lecturas del CGP, sus propias intuiciones sobre cómo funcionaba el flujo del despacho. Y el equipo, que había trabajado con coherencia durante años, tuvo que recalibrarse desde cero. No porque el nuevo juez fuera peor. Sino porque el conocimiento que sostenía esa coherencia no estaba en ningún lado. Estaba en la cabeza del que se fue.
Esa historia tiene nombre en la teoría organizacional. Se llama falla de gestión del conocimiento. Y tiene un modelo que la explica mejor que cualquier otro.
El modelo SECI: cuatro cuadrantes para entender cómo viaja el conocimiento
En 1995, los investigadores japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi publicaron The Knowledge-Creating Company, un libro que cambió cómo las organizaciones piensan sobre lo que saben y cómo lo aprenden.
Su argumento central era este: el conocimiento no es solo información almacenada. Hay un tipo de conocimiento que vive en la experiencia, en el instinto, en la práctica acumulada — y que es extraordinariamente difícil de capturar. Lo llamaron conocimiento tácito.
El otro tipo, el que puedes escribir en un manual, registrar en un sistema o enseñar en una clase, es el conocimiento explícito.
El modelo SECI describe cómo las organizaciones convierten el uno en el otro — y cómo ese ciclo, cuando funciona bien, genera conocimiento colectivo que sobrevive a las personas.
Cuatro momentos, cuatro cuadrantes:
Socialización — de tácito a tácito. Conocimiento que se transfiere por observación y práctica compartida, sin necesidad de palabras. El auxiliar que aprende viendo cómo el juez conduce una audiencia. El pasante que entiende el ritmo del despacho simplemente estando presente. Aquí el conocimiento viaja, pero no se hace más duradero — sigue atrapado en personas.
Externalización — de tácito a explícito. El momento más valioso y más difícil: cuando alguien convierte lo que sabe en algo que puede ser leído, usado y transmitido. Un juez que escribe sus criterios de decisión. Un secretario que documenta el flujo real del despacho, no el que dice el manual. Una herramienta que registra los patrones de cómo se procesan ciertos tipos de solicitudes.
Combinación — de explícito a explícito. Cuando el conocimiento ya externalizado se organiza, conecta y enriquece con otro conocimiento explícito. Las bases de datos. Los sistemas de gestión documental. Los informes que agregan lo que todos los despachos saben por separado.
Internalización — de explícito a tácito. El ciclo que cierra: cuando alguien lee, practica y termina integrando ese conocimiento explícito hasta volverlo instinto propio. El juez que absorbe la jurisprudencia hasta que sus decisiones la reflejan sin necesidad de consultar cada vez.
El ciclo es virtuoso cuando funciona. El problema es que en los juzgados colombianos casi nunca llega al segundo cuadrante.
Cómo aplica cada cuadrante en un juzgado colombiano — con nombre propio
Veamos esto en concreto. Socialización ocurre todo el tiempo en los despachos. El auxiliar judicial que lleva tres años en el cargo sabe cosas que ningún reglamento describe: que las peticiones urgentes hay que radicarlas antes de las diez de la mañana, que cierto tipo de recursos tiende a reprocesarse si no va con determinado soporte, que el flujo de una audiencia de este juez tiene tiempos distintos a los de la ley. Ese conocimiento circula entre las personas del despacho con fluidez natural.
Pero circula en silencio. No deja rastro.
Externalización es donde el sistema falla. ¿Cuántos juzgados en Colombia tienen documentados sus criterios internos de interpretación? ¿Cuántos jueces han escrito, aunque sea informalmente, los patrones que los llevan a decidir de una manera y no de otra? ¿Cuántos despachos tienen un protocolo real — no el del CSJ, sino el que realmente usan — sobre cómo funciona el día a día?
La respuesta honesta es: muy pocos. No porque los jueces sean negligentes. Sino porque el sistema no les pide eso, no les da tiempo para hacerlo, y no tiene mecanismos para capturarlo.
Combinación existe en forma incomplente. El Sistema de Gestión de Despachos Judiciales registra actuaciones. El SIDCO tiene datos estadísticos. Pero esos datos describen qué pasó — no por qué pasó de esa manera ni qué criterio estaba detrás. Es como tener el historial clínico sin las notas del médico.
Internalización ocurre individualmente, pero se reinicia con cada cambio de titular. Cada juez que llega a un despacho tiene que recorrer su propio ciclo de aprendizaje desde cero. Y ese costo — que en un hospital se mediría en errores médicos, que en una empresa se mediría en pérdida de clientes — en el sistema judicial se mide en procesos mal tramitados, términos mal contados y decisiones inconsistentes durante los primeros meses del nuevo cargo.
La rotación judicial como falla sistémica de gestión del conocimiento
Colombia rota a sus jueces — es una política deliberada del Consejo Superior de la Judicatura, con razones válidas: prevenir la captura del despacho por intereses locales, renovar criterios, evitar la parroquialización del cargo. En teoría, suena razonable.
En la práctica, es una fábrica sistemática de pérdida de conocimiento institucional.
Un juez que lleva diez años en un juzgado de familia en Medellín ha desarrollado un conjunto de interpretaciones, criterios y prácticas que — bien o mal — generan coherencia en el despacho. Las partes aprenden a operar con ese criterio. Los funcionarios entienden qué esperar. La jurisprudencia interna del despacho, aunque nunca escrita, funciona como ancla.
Cuando ese juez rota, esa coherencia se evapora. El nuevo juez interpreta el mismo artículo de manera diferente. Prioriza procesos distintos. Tiene un ritmo de audiencias diferente. Y todo el ecosistema de abogados, auxiliares y usuarios que había aprendido a operar con el criterio anterior tiene que recalibrarse.
Eso no es solo ineficiencia. Es una falla de diseño institucional que la teoría de gestión del conocimiento lleva décadas describiendo. Las organizaciones que rotan agresivamente sin mecanismos de captura del conocimiento se condenan a perpetua curva de aprendizaje.
Y el costo lo pagan los usuarios: los ciudadanos con procesos en curso que experimentan inconsistencias, demoras adicionales y criterios cambiantes mientras el nuevo titular aprende lo que el anterior ya sabía.
Lo que la tecnología puede hacer — y lo que no
Aquí viene la parte que me corresponde contar desde adentro. Los sistemas de gestión judicial — el SGDE, Agilex, las plataformas que hemos construido en proyectos como Marduk — capturan datos: actuaciones, tiempos, tipos de procesos, resoluciones. Esa información existe. El problema es que capturar datos no es lo mismo que capturar conocimiento.
Los datos te dicen que el Juzgado 5 Civil del Circuito de Bogotá procesó 340 solicitudes de medidas cautelares el año pasado y que el 67% fueron decretadas. Eso es combinación — datos explícitos combinados con otros datos explícitos.
Pero no te dicen por qué ese porcentaje es ese. No capturan el criterio que estaba detrás de las decisiones. No registran qué argumentos movieron al juez a decidir de una manera en casos aparentemente similares. El conocimiento tácito que habitaba en el titular del despacho no aparece en ninguna fila de la base de datos.
Lo que la tecnología sí puede hacer es crear las condiciones para que la externalización ocurra. Un sistema bien diseñado puede pedirle al juez, al momento de dictar una providencia, que registre brevemente el criterio central de su decisión. No una motivación completa — eso ya va en el texto. Sino una etiqueta, una categoría, un patrón. Algo que en el futuro permita a otro juez, o a un sistema de análisis, entender qué lógica estaba operando.
Puede registrar qué secuencias de decisiones son más frecuentes en qué contextos, de modo que el nuevo titular tenga acceso a los patrones de su antecesor aunque no haya trabajado con él.
Puede funcionar como un repositorio de criterios internos del despacho — no jurisprudencia oficial, sino ese know-how informal que hoy muere con cada rotación.
Eso es externalización mediada por tecnología. Es posible. No está hecho.
Lo que estoy viendo desde adentro
Trabajar en automatización judicial en Colombia tiene una paradoja particular.
Por un lado, hay datos. Más datos que antes — expedientes digitalizados, actuaciones registradas, estadísticas del sistema. El Consejo Superior de la Judicatura tiene tableros de control que antes no existían.
Por otro lado, ese volumen de datos coexiste con una pobreza de conocimiento institucional que no mejora. Los sistemas registran el qué pero no el por qué. La tecnología captura actuaciones pero no criterios. Y cada vez que un juez rota, el ciclo SECI se reinicia en el punto uno.
En Marduk exploramos cómo extraer patrones de los expedientes — no para tomar decisiones, sino para que el conocimiento acumulado en las actuaciones pasadas pudiera informar las futuras. El sistema puede leer miles de providencias y detectar que en cierto tipo de caso, el criterio dominante tiende a ser X. Eso no es inteligencia artificial decidiendo. Es tecnología haciendo lo que el sistema debería haber estado haciendo desde siempre: no dejar que el conocimiento institucional muera cuando cambia la persona.
Pero hay un límite claro. La herramienta solo puede capturar lo que alguien dejó registrado. El conocimiento que nunca se externalizó — las conversaciones de pasillo, las intuiciones que nunca se escribieron, los criterios que operaban en silencio — eso no está en ningún expediente ni en ningún sistema.
Y ese conocimiento, que es frecuentemente el más valioso, sigue evaporándose con cada traslado, cada jubilación, cada fin de encargo.
El conocimiento que nadie digitaliza
Nonaka y Takeuchi describieron el ciclo de creación de conocimiento en empresas japonesas que querían aprender más rápido que la competencia.
El sistema judicial colombiano no compite. Pero sí pierde.
Pierde cada vez que un juez con criterio formado en años de práctica deja un despacho sin dejar rastro de lo que sabía. Pierde cuando el nuevo titular tiene que redescubrir, proceso por proceso, lo que su antecesor ya había aprendido. Pierde cuando los funcionarios del despacho guardan en la cabeza el conocimiento operacional que sostiene el funcionamiento diario, y ese conocimiento no está en ningún manual ni en ningún sistema.
La pregunta no es si la tecnología puede solucionar esto. La pregunta es si el sistema judicial tiene interés en que ese conocimiento persista.
Porque las herramientas para capturarlo, aunque imperfectas, ya existen.
Lo que falta no es tecnología.
Este post es parte de la serie [Conectando] — donde exploro los puentes entre marcos conceptuales de otras disciplinas y la realidad del sistema judicial colombiano, desde adentro.